Kaizen Kültürüne Kısa Bir Bakış

Kaizen 1

Agile Prensiplerinden 8 ve 12. si şöyle der.

8. Çevik süreçler sürdürülebilir geliştirmeyi teşvik etmektedir. Sponsorlar, yazılımcılar ve kullanıcılar sabit tempoyu sürekli devam ettirebilmelidir.

12. Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler. 

Şirketlerin yada takımların Agile yöntemleri uygulamaktaki temel amaçları istenen iş sonuçlarına- daha hızlı ve kaliteli teslimat, israf ve verimsizlik kayıplarını önlemek vbg- ulaşabilmelerini sağlamaktır. Nihai hedefimiz bizi neyin değişime karşı başarılı ve etkin kılacağını bilimsel yöntemlerle keşfetmek ve sürekli gelişmektir yani sürekli Kaizen -daha iyisi için değişme-halinde olmaktır. 

Ben ve agile42 de beraber çalıştığım arkadaşlarım Scrum, Kanban ya da agile konusunda takımlara ve yönetim ekiplerine eğitim, çalıştay ve seminer çalışmaları yaptığımızda üstünde durduğumuz en önemli konu şudur; sürekli öğrenerek kendini geliştirme ve adapte olabilme kültürü-Kaizen-  benimsenemez ve alışkanlık haline getirilemezse pratikler uygulanıyor olsa da Agile uyguluyorum denemeyeceğidir. Yani aslında sadece Agile pratiklerini kopyalayarak uygulamakla bir miktar iyileşme elbette sağlanabilmekle birlikte ulaşmak istediğimiz iş sonuçlarına yaklaşılamayabilir.

Kaizen

Bu bana Toyota’nın NUMMI hikayesini hatırlatıyor. Toyota Üretim Sisteminin(TÜS) temel yapı taşlarından 2 ‘si İnsana saygı ve Sürekli İyileşme prensipleridir. Kaizen’in kökeni Toyota üretim Sistemine uzanmakta. 1984 yılında Toyota General Motors’un Amerika California’daki en verimsiz iş sonuçlarına ve kapatılma raddesine gelinen fabrikasına Japanyo dışında bir fabrikada TÜS’ü uygulamak için joint venture olarak ortaklık kurar. Fabrikada iş sonuçları ve çalışan davranışları o kadar kötüdür ki, General Motors işçilerin büyük bir çoğunluğunu işten çıkartmıştır. Eti senin kemiği benim misali Japonlar know-how ve iş yapma şekillerini ortaya koyar. Japonların fabrikaya TÜS’ün temel taşlarına oturtmaya başlamasıyla fabrikada iş sonuçları ve çalışan davranışları konusunda zaman içinde şaşırtıcı olumlu sonuçlar oluşmaya başlar. 3. senenin sonunda performansta %300’e yakın iyileşme kaydedilir. General Motors yöneticileri bu iş sonuçlarının nasıl oluştuğu konusunda Japon meslektaşlarıyla konuştuklarında şu cevabı alırlar: Sizin işten çıkardığınız eski çalışanların çoğunu işe geri aldık. Bu çalışanların iyi niyet ve yetkinliklerine inanarak ve saygı duyarak daha iyisini yapabilmeleri, karşılaştıkları problemleri çözebilmeleri için alan tanıdık ve iyileşme sürecini sürekli kıldık. İşte başarılı iş sonuçları böyle oluştu derler. General Motors yöneticileri bunun üzerine NUMMI de uygulamada olan tüm pratikleri diğer fabrikalara kopyalamışlar ancak aynı gelişme trendi ve iş sonuçlarına ulaşmamamışlar. Çünkü her çalışma ortamı, her takımın kendi dinamikleri , engel ve fırsatları kendine özgündür, sürekli iyileşme için her takımın , organizasyonun şeffaf bir şekilde kendini denetlemesi, öğrenmesi ve adapte olması sürecini -Deneysel süreç kontrolü-nü sağlıklı bir şekilde yürütebilmesidir esas olan.

Emperical Process

 

Agile yöntemlerin çoğunda takımların bu iyileştirme sürecini sürekli hale getirmek için Retrospektif dediğimiz şeffaf bir şekilde takımın bilimsel verilerle kendisini denetlediği ve iyileştirmeye yönelik aksiyonların belirlendiği 12. Agile prensibinde de altı çizilen toplantı yada rutinler bulunmaktadır. Proje yada ürün tamamlandığında yani herşey olduktan sonra değil, riski yönetebilmek ve erken öğrenmek için kısa aralıklarla yapılır ve kültür, davranış değişikliği oluşturabilmek için rutin olarak tekrarlanır. Bunun yapılabilmesi için takımların belirli çerçeveler dahilinde karar alabilme ve değiştirebilme imkanının olması gereklidir, aksi halde yetkilendirilmemiş bir ekibin hızlı hareket edebilmesi  ve manevra yetkinliğinin artmasını bekleyemeyiz.

Takımlarla birlikte çalışırken en önemli konulardan birisi Kaizenin yaşayabilmesi için Takımın karar alabileceği alan, takımın karar limiti gibi konuları belirlemek ve bu alanda hareket edebilmeleri için onları desteklemektir.  Retrospektif toplantılarında yada iyileşme çalışmalarında topun sürekli taca atılmasının önüne geçmek ve somut aksiyonları üretilmesi için iyi fasilitasyon önemlidir. Takımın kendi etki  alanının farkında olmasını ve  aşağıdaki gibi resmedersek takımın biz ne yapabiliriz sorusunu sorması, cevap bulması ve kendini yönetebilmesi için gerekli ortam sağlanmalıdır.

etki alanı

Takım dışında olan takımın etki ettiği konular genelde etki-influence alanına girer , bu konuları çözümlemek  için takım organizasyondaki diğer ekiplerle , yöneticilerle koordinasyon sağlamalıdır. Etki alanında çözülemeyen konular ise 3. alan -The Soup alanına girer ve çoğu firma için büyük ölçekli organizasyonel gelişme fırsatları bu alandadır.

Kaizen kültürüne sadece takım bazında değil biraz daha geniş bir perspektiften bakmakta gereklidir. Bir organizasyonda sadece takım içinde işi geliştirmek için Agile yöntemlerin kullanılması organizasyona belirli bir miktar katkı sağlayacaktır; daha iyisini yapabilmek ve istenen sonuçlara ulaşabilmek için karşılaşılan engellerin bir kısmı takımın kendi içinde çözülebilecek ancak bazıları da takımın etki alanı dışında kalacaktır. O yüzden Çevik İlkelerin 8. maddesinde belirtildiği gibi sponsorlar, yönetim ekibi sürekli iyileşmeyi sağlamak için takımlarla beraber çalışmalıdır.

Bu şekilde ya da benzeri bir görsel kullanarak iyileştirme konularını takip ettiğimizde takım, yönetim  koordinasyon gereken alanlar ile kendi başlarına çözümleyebilecekleri konuları çok rahat görebilme ve PULL etme  imkanı sağlarız. Birisinin bize bir aksiyon yada görev ataması yerine uygun olduğumuz zaman en önemli işi çekerek sistemin rahat ilerlemesi ve darboğazların çözümlenmesi sağlanır, böylece kendini örgütleyen ekipler kendi insiyatiflerinde çözümlemek için üstlerine aldıkları işi odaklanarak ve kaliteli bir şekilde tamamlamayı taahüt edebillirler. Görselleştirmenin mucizelerinden yararlanmak tüm organizasyonun iyileştirme isteği ve inancını artıracak ve sürekli kılacaktır. Ancak o zaman gerçekten takımlar ve organizasyon aynı ritimde ve ve pozitif iş sonuçlarına doğru hareket edecektir.